Dirigir un hotel me enseñó que la hotelería no se trata solamente de habitaciones, ocupación, tarifas, costos o resultados. Se trata, sobre todo, de personas.
Después de varios años trabajando en esta industria, he aprendido que un hotel puede tener una arquitectura extraordinaria, habitaciones impecables, un restaurante espectacular y muy buenos indicadores financieros. Pero si quienes hacen posible la experiencia no entienden el propósito de lo que hacemos, difícilmente conseguiremos algo mucho más importante: que un huésped quiera regresar.
La hotelería me ha enseñado a mirar el negocio desde muchos lugares: desde la oficina, desde el lobby, desde una habitación, desde la cocina, desde un restaurante, desde el área de mantenimiento y, sobre todo, desde los ojos del huésped.
Con los años he aprendido muchas cosas. Pero hay cinco que hoy considero fundamentales para dirigir una operación, alcanzar resultados y, al mismo tiempo, mantener vivo el verdadero sentido de nuestro trabajo.
1. Tratar bien a mi equipo es también una forma de cuidar al huésped
Con el tiempo entendí algo que parece sencillo, pero que en la operación hotelera tiene un enorme significado:
No puedo pedirle a una persona que entregue una experiencia extraordinaria si yo no soy capaz de ofrecerle primero un buen lugar para trabajar.
He aprendido a tratar a mi equipo con respeto, cercanía y amabilidad. No como una estrategia de recursos humanos, sino porque creo genuinamente que es la manera correcta de relacionarnos con las personas.
Cada integrante de un hotel tiene algo diferente que aportar.
Hay quien tiene una extraordinaria capacidad para recibir a un huésped. Otro tiene un talento especial para resolver problemas. Alguien más puede tener una sensibilidad excepcional para los detalles, una habilidad para vender, para organizar, para liderar o simplemente para hacer que un compañero tenga un mejor día.
Reconocer ese talento individual y ponerlo al servicio del equipo puede hacer una diferencia enorme.
También aprendí que liderar no significa tener todas las respuestas. Muchas veces significa escuchar.
Escuchar al mesero que conoce perfectamente las preferencias de los clientes. A la camarera que sabe qué habitación necesita atención especial. Al recepcionista que identifica una tendencia antes que los indicadores. Al técnico de mantenimiento que conoce cada rincón del edificio.
Cuando las personas sienten que su opinión importa, comienzan a comprometerse de una manera diferente.
Y entonces sucede algo que siempre me ha parecido extraordinario: los grandes resultados dejan de ser el logro de un gerente y se convierten en el logro de un equipo.
2. Un buen proveedor también hace parte de la experiencia del huésped
La relación con un proveedor no debería reducirse a una cotización, una orden de compra y una factura.
La operación me enseñó que es mucho más que eso.
He aprendido a construir relaciones cercanas, honestas y transparentes con quienes nos suministran los productos y servicios que necesitamos para operar.
Un proveedor que conoce nuestro hotel, nuestro nivel de servicio y nuestras necesidades puede convertirse en un verdadero aliado.
Y esa relación termina reflejándose en la experiencia del huésped.
Una buena materia prima llega a la cocina.
Un producto de calidad termina en la mesa.
Un buen suministro permite mantener una habitación en condiciones impecables.
Una respuesta rápida de un proveedor puede ayudarnos a resolver una situación antes de que el huésped siquiera llegue a enterarse de que existió un problema.
Por eso creo que negociar no significa simplemente conseguir el precio más bajo.
Negociar bien significa encontrar el equilibrio entre precio, calidad, oportunidad, servicio y confianza.
He aprendido que una relación comercial transparente puede permitirnos conseguir mejores condiciones, productos de primera calidad y soluciones oportunas, sin perder de vista algo fundamental:
Lo que compramos termina formando parte de lo que nuestros huéspedes viven.
3. El recorrido diario por el hotel es una de mis mejores herramientas de gestión
Hay decisiones que pueden tomarse desde un escritorio.
Pero hay muchas otras que solamente pueden entenderse caminando el hotel.
Por eso, una de las prácticas que más valoro es recorrer diariamente las instalaciones.
No se trata simplemente de caminar para comprobar que todo esté en orden.
Se trata de mirar.
Mirar la habitación.
Mirar el lobby.
Mirar los baños.
Mirar el restaurante.
Mirar los salones.
Mirar cómo está funcionando un equipo.
Mirar cómo se mueve un huésped.
Mirar aquello que quizá para nosotros ya se volvió cotidiano, «se volvió paisaje» pero que para quien nos visita puede representar la primera impresión del hotel.
Ese recorrido me permite conocer de primera mano el estado de nuestros activos, detectar oportunidades de mantenimiento, identificar detalles que necesitan atención y, muchas veces, encontrar ideas sencillas que pueden mejorar la operación.
También me permite conversar con las personas que están en primera línea.
Y esas conversaciones son una fuente de información extraordinaria.
La operación habla. Solo hay que estar suficientemente cerca para escucharla.
Creo que un gerente que conoce su hotel únicamente a través de reportes corre el riesgo de administrar números y no una operación.
Los indicadores son indispensables.
Pero los indicadores nunca sustituyen una caminata por el hotel.
4. La rentabilidad también es una forma de cuidar el futuro del hotel
La hotelería tiene una particularidad: podemos tener muchas ideas, pero los recursos siempre son limitados.
Por eso aprendí que administrar bien no significa gastar menos.
Significa invertir mejor.
Cada peso que destinamos a una inversión debe responder una pregunta:
¿Qué valor va a generar para el hotel?
A veces será una inversión que mejora la experiencia del huésped.
Otras veces será una que reduce un costo operativo.
Puede ser una renovación, un equipo, una mejora tecnológica, una intervención en infraestructura o simplemente una solución que nos permita trabajar de manera más eficiente.
La clave está en priorizar.
No todo lo que queremos hacer puede hacerse al mismo tiempo. Y no todo lo que parece urgente necesariamente genera el mayor retorno.
También aprendí a mirar con mucho cuidado los precios de nuestros productos.
Una habitación, un plato en un restaurante o un salón para eventos no pueden tener un valor determinado únicamente porque el mercado lo cobra o porque «siempre lo hemos vendido así».
Detrás de cada precio existen costos, recursos, talento, infraestructura y una expectativa de rentabilidad.
Por eso debemos revisar constantemente nuestros costos y ajustar nuestros precios cuando sea necesario.
La rentabilidad no está peleada con el servicio.
Por el contrario, un hotel rentable tiene mayores posibilidades de invertir, mantener sus instalaciones, capacitar a su gente, renovar sus activos y seguir ofreciendo una buena experiencia.
Un servicio extraordinario que no es financieramente sostenible termina siendo una promesa difícil de mantener.
5. El cliente. Siempre el cliente.
Y después de todo lo anterior, vuelvo al principio.
El cliente.
Porque finalmente él es la razón por la que todo esto existe.
Podemos hablar de presupuestos, indicadores, compras, mantenimiento, talento humano, ventas, marketing y rentabilidad.
Pero detrás de cada una de esas áreas existe una misma razón:
Hacer posible una experiencia que alguien quiera volver a vivir.
El huésped no tiene por qué conocer nuestro presupuesto.
No tiene por qué saber cuánto costó reparar un aire acondicionado.
No necesita conocer nuestras dificultades operativas ni cuánto esfuerzo hubo detrás de una determinada decisión.
Él simplemente espera que la habitación esté lista.
Que alguien lo reciba con amabilidad.
Que su comida llegue bien.
Que el aire acondicionado funcione.
Que el baño esté impecable.
Que alguien resuelva rápidamente cuando algo no sale como esperaba.
Y, sobre todo, espera sentirse bienvenido.
Por eso creo que el verdadero lujo en hotelería no siempre está en lo extraordinario.
Muchas veces está en los detalles que hacen que una persona se sienta importante sin necesidad de decirlo.
Recordar un nombre.
Anticiparse a una necesidad.
Reconocer una preferencia.
Resolver antes de que el huésped tenga que insistir.
Una sonrisa genuina.
Una habitación perfectamente preparada.
Una mesa bien montada.
Una respuesta oportuna.
Son pequeños gestos que, acumulados, construyen una gran experiencia.
Y esa experiencia tiene una consecuencia que para cualquier hotel debería ser fundamental:
Que el huésped quiera regresar y que además quiera recomendarnos.
Al final, dirigir un hotel me enseñó a mirar el negocio de otra manera
Hoy entiendo que dirigir un hotel no consiste solamente en conseguir buenos resultados.
Consiste en conseguirlos sin perder de vista a las personas que hacen posible cada resultado.
Mi equipo.
Mis proveedores.
La operación.
Los recursos.
Y, por encima de todo, el cliente.
He aprendido que la excelencia hotelera no aparece de repente.
Se construye todos los días.
En una conversación con un colaborador.
En una negociación con un proveedor.
En un recorrido por los pasillos.
En una decisión de inversión.
En una habitación preparada con cuidado.
En una mesa de restaurante.
En la manera como recibimos a una persona que acaba de llegar.
La verdadera diferencia está en los detalles.
Y quizás esa sea una de las mayores lecciones que me ha dejado la hotelería: un gran hotel no se construye solamente con ladrillos, tecnología o buenos números. Se construye con personas que entienden que cada detalle cuenta.
“En la hotelería, todos los días son diferentes, y esa es la parte que más disfruto de mi trabajo.”
Esa frase resume, quizás mejor que cualquier otra, por qué después de tantos años sigo encontrando fascinante esta profesión.
Porque cada día trae un huésped diferente, una necesidad diferente, un reto diferente, una conversación diferente y una nueva oportunidad para hacerlo un poco mejor.
Y de eso también se trata la hotelería.